Специальный проект INVESTORO
Григорий Бахин
HR-tech в России: рынок в фазе пересборки
HR-tech в России: рынок в фазе пересборки
Материал подготовлен по итогам встречи в рамках INVESTORO Convention
Григорий Бахин
- Основатель стратегического бюро B2B
- 8+ лет в digital
- Директор по маркетингу и коммерческий директор в компаниях Skillaz (hh.group), Unisender, Мегафон, Иви, Яндексе, Mail.Group, Daminion, Цифриум
- Управлял бизнесами с оборотом 1+ млрд руб и командами 50+ человек.
Российский рынок HR-tech оценивается в 76 млрд рублей, демонстрирует устойчивый спрос со стороны крупных компаний и активно интегрирует ИИ, но при этом не породил ни универсальных платформ, ни системных лидеров. Это не кризис – это переходная стадия. Что происходит с рынком и к чему он готовится в аналитическом разборе по итогам встречи с Григорием Бахиным, основателем стратегического бюро B2B, экс директором по маркетингу и коммерческим директором в компаниях Skillaz (hh.group), Unisender, др.
От автоматизации к управлению дефицитом
Первые волны HR-tech в России были связаны с автоматизацией процессов: цифровой документооборот, ускорение подбора, внедрение LMS. Логика была простой – снизить издержки и повысить прозрачность. Сегодня повестка меняется, бизнес работает уже не с эффективностью отдельных процессов, а с системным дефицитом людей.
По данным рынка, индекс напряженности (соотношение вакансий к резюме) достиг максимальных значений за последние годы. Более 90% компаний фиксируют дефицит навыков у кандидатов. До 40% компетенций, по оценкам аналитиков, трансформируются в течение ближайших пяти лет.
В этой ситуации HR-функция становится частью операционной устойчивости компании, а не вспомогательным подразделением.
76 млрд рублей и фрагментированная структура
Оценка ёмкости российского рынка HR-tech сегодня порядка 76 млрд рублей. Внутри несколько относительно сопоставимых сегментов: подбор (ATS), электронный документооборот, КЭДО, обучение (LMS), альтернативная занятость, корпоративные сервисы. Однако рынок остаётся сильно сегментированным: в каждом направлении есть заметные игроки, но ни один из них не формирует доминирующий стандарт.
Первые волны HR-tech в России были связаны с автоматизацией процессов: цифровой документооборот, ускорение подбора, внедрение LMS. Логика была простой – снизить издержки и повысить прозрачность. Сегодня повестка меняется, бизнес работает уже не с эффективностью отдельных процессов, а с системным дефицитом людей.
По данным рынка, индекс напряженности (соотношение вакансий к резюме) достиг максимальных значений за последние годы. Более 90% компаний фиксируют дефицит навыков у кандидатов. До 40% компетенций, по оценкам аналитиков, трансформируются в течение ближайших пяти лет.
В этой ситуации HR-функция становится частью операционной устойчивости компании, а не вспомогательным подразделением.
76 млрд рублей и фрагментированная структура
Оценка ёмкости российского рынка HR-tech сегодня порядка 76 млрд рублей. Внутри несколько относительно сопоставимых сегментов: подбор (ATS), электронный документооборот, КЭДО, обучение (LMS), альтернативная занятость, корпоративные сервисы. Однако рынок остаётся сильно сегментированным: в каждом направлении есть заметные игроки, но ни один из них не формирует доминирующий стандарт.
Отсутствие лидеров объясняется не слабостью компаний, а отсутствием институционализации рынка:
Значительная часть решений разрабатывается под конкретных корпоративных клиентов. Крупные компании идут в собственную разработку. Малый и средний бизнес предпочитает недорогие коробочные модули и дорабатывает их под свои процессы. В результате продуктовые компании балансируют между заказной разработкой и SaaS-моделью. Универсальный «коробочный» стандарт не формируется, а решения плохо масштабируются. Рынок движется к модульной архитектуре: бизнес выбирает 2–3 инструмента под конкретную задачу вместо единой комплексной системы.
CEO как центр пересборки
Параллельно меняется управленческая модель. В технологических компаниях размываются границы между ролями C-level, CEO всё чаще совмещает стратегическую, продуктовую и технологическую экспертизу.
Бизнес строится вокруг данных и инженерной логики. Продажи становятся экспертными. Продуктолог превращается в ключевого драйвера выручки.
В этой конфигурации HR-tech начинает обслуживать не только HR-директора, но и первого лица компании. Речь идёт уже не о внедрении отдельной системы, а о выстраивании архитектуры управления человеческим капиталом.
- нет общепринятых архитектур внедрения;
- нет единого пользовательского сценария;
- нет отраслевых стандартов;
- нет универсальной модели масштабирования.
Значительная часть решений разрабатывается под конкретных корпоративных клиентов. Крупные компании идут в собственную разработку. Малый и средний бизнес предпочитает недорогие коробочные модули и дорабатывает их под свои процессы. В результате продуктовые компании балансируют между заказной разработкой и SaaS-моделью. Универсальный «коробочный» стандарт не формируется, а решения плохо масштабируются. Рынок движется к модульной архитектуре: бизнес выбирает 2–3 инструмента под конкретную задачу вместо единой комплексной системы.
CEO как центр пересборки
Параллельно меняется управленческая модель. В технологических компаниях размываются границы между ролями C-level, CEO всё чаще совмещает стратегическую, продуктовую и технологическую экспертизу.
Бизнес строится вокруг данных и инженерной логики. Продажи становятся экспертными. Продуктолог превращается в ключевого драйвера выручки.
В этой конфигурации HR-tech начинает обслуживать не только HR-директора, но и первого лица компании. Речь идёт уже не о внедрении отдельной системы, а о выстраивании архитектуры управления человеческим капиталом.
Генеративный искусственный интеллект активно интегрируется в HR-функции от первичного скрининга резюме до аналитики эффективности. Международные инвестиции в AI-монетизацию исчисляются десятками миллиардов долларов в год, в России – несколькими миллиардами.
Однако эффект ИИ напрямую зависит от зрелости процессов. Если процессы не стандартизированы, ИИ лишь ускоряет операционный хаос. Если архитектура выстроена, он позволяет оптимизировать фонд оплаты труда, повысить производительность и сократить издержки. ИИ становится инструментом усиления, а не самостоятельным драйвером рынка.
Однако эффект ИИ напрямую зависит от зрелости процессов. Если процессы не стандартизированы, ИИ лишь ускоряет операционный хаос. Если архитектура выстроена, он позволяет оптимизировать фонд оплаты труда, повысить производительность и сократить издержки. ИИ становится инструментом усиления, а не самостоятельным драйвером рынка.
Джобборды в точке пересмотра
Отдельным индикатором трансформации является ситуация на рынке поиска работы. Классические площадки сталкиваются с перегрузкой нерелевантными откликами и автоматическими отказами. Соотношение вакансий и резюме находится на историческом максимуме.
Рынок постепенно смещается к skill-based модели: в центре внимания оказывается не должность, а набор конкретных компетенций. Это требует новых цифровых решений и пересмотра инфраструктуры подбора.
Удержание вместо покупки
Рост стоимости привлечения персонала меняет приоритеты. Удержание и развитие становятся стратегической задачей.
Компании инвестируют в:
Параллельно усиливается тренд на выращивание кадров: партнёрство с колледжами, ранняя профориентация, долгосрочные контракты. Для ряда отраслей это становится альтернативой классическому найму.
По оценкам рынка, лишь около 40% компаний используют более двух HR-модулей одновременно. Во многих случаях автоматизирован только один процесс.
Причины: ограниченные бюджеты, недостаточная цифровая компетентность HR и слабая интеграция с операционной системой бизнеса.
Но именно этот разрыв между потребностью и зрелостью создаёт потенциал для следующей фазы.
В горизонте нескольких лет рынок может перейти к более высокой концентрации:
Российский HR-tech не переживает кризис. Он проходит фазу пересборки.
Рынок уже сформирован по объёму и сегментам. Потребность бизнеса в цифровых инструментах очевидна. Однако, институциональная зрелость – стандарты, единая архитектура, доминирующие платформы – только начинает складываться. Следующий этап развития будет связан не с появлением еще одного сервиса для HR, а с формированием системных решений, встроенных в логику управления компанией.
В этой модели HR-tech перестаёт быть вспомогательной функцией. Он становится частью операционной устойчивости и долгосрочной конкурентоспособности бизнеса.
Отдельным индикатором трансформации является ситуация на рынке поиска работы. Классические площадки сталкиваются с перегрузкой нерелевантными откликами и автоматическими отказами. Соотношение вакансий и резюме находится на историческом максимуме.
Рынок постепенно смещается к skill-based модели: в центре внимания оказывается не должность, а набор конкретных компетенций. Это требует новых цифровых решений и пересмотра инфраструктуры подбора.
Удержание вместо покупки
Рост стоимости привлечения персонала меняет приоритеты. Удержание и развитие становятся стратегической задачей.
Компании инвестируют в:
- индивидуальные планы развития;
- центры компетенций;
- цифровые профили сотрудников;
- корпоративные образовательные программы.
Параллельно усиливается тренд на выращивание кадров: партнёрство с колледжами, ранняя профориентация, долгосрочные контракты. Для ряда отраслей это становится альтернативой классическому найму.
По оценкам рынка, лишь около 40% компаний используют более двух HR-модулей одновременно. Во многих случаях автоматизирован только один процесс.
Причины: ограниченные бюджеты, недостаточная цифровая компетентность HR и слабая интеграция с операционной системой бизнеса.
Но именно этот разрыв между потребностью и зрелостью создаёт потенциал для следующей фазы.
В горизонте нескольких лет рынок может перейти к более высокой концентрации:
- укрепление крупных модульных игроков через интеграции;
- консолидация нишевых AI-компаний;
- формирование платформенных решений, встроенных в операционную архитектуру бизнеса.
Российский HR-tech не переживает кризис. Он проходит фазу пересборки.
Рынок уже сформирован по объёму и сегментам. Потребность бизнеса в цифровых инструментах очевидна. Однако, институциональная зрелость – стандарты, единая архитектура, доминирующие платформы – только начинает складываться. Следующий этап развития будет связан не с появлением еще одного сервиса для HR, а с формированием системных решений, встроенных в логику управления компанией.
В этой модели HR-tech перестаёт быть вспомогательной функцией. Он становится частью операционной устойчивости и долгосрочной конкурентоспособности бизнеса.
Спецпроекты INVESTORO
Дайджесты, статьи, мероприятия и спецпроекты INVESTORO
Cash-in
В инвестиционных сделках обозначает, что привлеченные инвестиции будут направлены на развитие компании.
Cash-out
Сash-out в венчурных сделках обозначает момент, когда инвесторы или основатели получают наличные средства от своих вложений, что может быть результатом успешного выхода или получения прибыли от компании.
Опцион call
Опцион call (колл-опцион) — это финансовый инструмент, который дает его владельцу право, но не обязательство, купить определенное количество акций (или других активов) по заранее установленной цене (цене страйк) в течение определенного периода времени или на конкретную дату.
Опцион put
Опцион put (пут-опцион) — это финансовый инструмент, который дает его владельцу право, но не обязательство, продать определенное количество акций (или других активов) по заранее установленной цене (цене страйк) в течение определенного периода времени или на конкретную дату.
Ratchet
Ratchet в контексте венчурных сделок — это механизм, который защищает инвесторов от снижения стоимости компании при последующих раундах финансирования. Он позволяет инвесторам изменить условия своей доли в компании, если последующий раунд финансирования происходит по более низкой оценке, чем предыдущий. Ratchet является важным инструментом для управления рисками в венчурном капитале и помогает инвесторам чувствовать себя более защищенными в условиях неопределенности.
Spray & Pray
Хеджирование рисков большим количеством относительно небольших чеков инвестиций и избегание того, чтобы какая-либо одна инвестиция представляла большую концентрацию портфеля. Иногда такой подход приносит неплохие плоды, поскольку увеличивает шансы на получение в портфель одной крупной звезды, а в венчурных инвестициях одна компания-победитель может затмить эффект от всех мелких победителей вместе взятых.
Pro-rata
Pro-rata в контексте венчурных сделок — это право инвесторов на участие в последующих раундах финансирования пропорционально их текущей доле в компании. Этот механизм позволяет инвесторам сохранить свою процентную долю в капитале компании, когда происходит новое финансирование. Pro-rata — это важный инструмент для инвесторов, позволяющий им защищать свои интересы и сохранять свою долю в растущих стартапах.
Pre-emption right
Pre-emption right (право первоочередного выкупа) в контексте венчурных сделок — это право, предоставляемое существующим акционерам (инвесторам и основателям) на покупку дополнительных акций компании перед тем, как они будут предложены новым инвесторам. Право первоочередного выкупа является важным инструментом в венчурном капитале, который помогает инвесторам сохранить свою позицию в компании и участвовать в ее дальнейших успехах.
LTV (Lifetime Value)
LTV (Lifetime Value), или пожизненная ценность клиента, — это метрика, которая показывает общую прибыль, которую компания может ожидать от одного клиента за весь период его взаимодействия с бизнесом. Это важный показатель для оценки долгосрочной ценности клиентов и эффективности бизнес-моделей. LTV является ключевым показателем, который помогает компаниям оценивать финансовую устойчивость, определять приоритеты в маркетинговых усилиях и оптимизировать взаимодействие с клиентами.